【中玻網(wǎng)】關(guān)于企業(yè)全部化戰略的研究，起源于二十世紀的六七十年代，這一時(shí)期隨著(zhù)二戰的結束，以歐美為首的國家通過(guò)十幾年經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，國內的市場(chǎng)開(kāi)始飽和，海外市場(chǎng)成為了技術(shù)產(chǎn)品和企業(yè)發(fā)展的拓展的重要空間。理論界也在這一時(shí)期掀起了對企業(yè)全部化研究的熱潮，早期提出這一理念的是麻省理工學(xué)院的理查德教授，他指出企業(yè)全部化是企業(yè)發(fā)展到一定階段，對全部市場(chǎng)的一種自覺(jué)反應。在我國國內有學(xué)者也指出，企業(yè)全部化分成兩條路，一條是經(jīng)營(yíng)的全部化；二是多國本土化的全部化。隨著(zhù)對企業(yè)全部化研究的不斷深入，對于企業(yè)全部化戰略的研究也不斷加深，從目前來(lái)看，企業(yè)的全部化戰略也是多元的，不是單一的，至于企業(yè)的選擇取決與企業(yè)對客觀(guān)情況和自身條件的判斷。這些客觀(guān)情況和條件主要包括企業(yè)自身發(fā)展狀況、國內市場(chǎng)發(fā)展狀況和目標國的狀況。從發(fā)展狀況來(lái)看，企業(yè)要經(jīng)過(guò)非直接/特殊項目出口、積較出口和許可證貿易、積較出口和國外投入資金生產(chǎn)、國外R&D與生產(chǎn)和整體化的跨國營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)等階段。從企業(yè)戰略的內容來(lái)分一般包括：市場(chǎng)全部化、人才全部化、技術(shù)全部化和理念等方面。

　　一.福耀玻璃的全部化主要戰略及特點(diǎn)

　　福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司是一家專(zhuān)注汽車(chē)玻璃生產(chǎn)的大型跨國集團。從制造水表玻璃的鄉鎮小廠(chǎng)到現在的大型跨國集團，從低附加值的汽車(chē)玻璃產(chǎn)業(yè)鏈底端到汽車(chē)配件產(chǎn)業(yè)鏈上游，福耀集團目前的業(yè)務(wù)覆蓋大部分國家超過(guò)70個(gè)國家和地區，總資產(chǎn)也高達317億元，其商標更是目前中國汽車(chē)玻璃行業(yè)的有名商標。福耀集團從1987年的鄉鎮小廠(chǎng)走向大部分國家市場(chǎng)，其“走出去”的過(guò)程頗具當時(shí)所處時(shí)代的特征，其全部化戰略也是我國制造業(yè)發(fā)展的一面旗幟，本文通過(guò)簡(jiǎn)單梳理分析，分別從市場(chǎng)全部化、人才全部化、技術(shù)大部分國家化和創(chuàng )新理念大部分國家化等方面淺析福耀玻璃的在全部化戰略的歷程，以期從福耀玻璃的案例中找到能為我國企業(yè)特別是制造業(yè)大部分國家化帶來(lái)更多參考，不斷推進(jìn)我國企業(yè)走向世界，提升我國企業(yè)在全部舞臺上的競爭力。

　　（一）全部市場(chǎng)拓展戰略：當好“配角”，積較嘗試

　　改變公開(kāi)后中國汽車(chē)行業(yè)蓬勃發(fā)展，福耀玻璃借改變公開(kāi)春風(fēng)，從一家生產(chǎn)水表玻璃的鄉鎮小廠(chǎng)到A股上市公司，繼而順勢走上了全部化之路。1993年，福耀玻璃在A(yíng)股市場(chǎng)上市，是行業(yè)內第1個(gè)上市公司，標志著(zhù)它奠定了行業(yè)龍頭地位。但與此同時(shí)，國內汽車(chē)市場(chǎng)已經(jīng)告別了爆發(fā)增長(cháng)期，汽車(chē)玻璃的市場(chǎng)也趨于飽和，福耀的規模已然觸及了發(fā)展的隱形天花板。于是“走出去”拓展海外市場(chǎng)，是擺在福耀面前的必選之路。

　　福耀的全部化市場(chǎng)拓展戰略，可以總結為兩個(gè)方面。一方面，是利用中國低廉的生產(chǎn)成本，通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢拓展全部市場(chǎng)；另一方面，不斷（嘗試）在海外設置機構，加強對外聯(lián)絡(luò )和對市場(chǎng)的了解，在實(shí)踐中學(xué)習，達到研產(chǎn)銷(xiāo)全部可以在海外完成的目的。

　　通過(guò)低價(jià)打開(kāi)全部市場(chǎng)當然是自然而然的行為，但福耀還是有自己獨特的見(jiàn)解�！案Ｒ珌�(lái)到新的國家，應該學(xué)會(huì )做好‘配角’�！备Ｒ瘓F董事長(cháng)曹德旺一語(yǔ)道破福耀在開(kāi)拓全部市場(chǎng)時(shí)的核心理念。2002年，福耀連同一大批國內汽車(chē)玻璃制造商被控制著(zhù)北美汽車(chē)玻璃市場(chǎng)的制造商PPG等三家企業(yè)以“傾銷(xiāo)”為名上訴至美國商務(wù)部，隨后不久PPG加拿大公司又將福耀集團上訴至加拿大全部貿易法庭，福耀集團幾乎在同一時(shí)間遭到美國和加拿大的反傾銷(xiāo)調查。雖然在經(jīng)過(guò)艱難的角逐后，福耀在官司中勝訴，但是曹德旺還是從中體悟到了在陌生的國家進(jìn)行市場(chǎng)拓展時(shí)，短時(shí)間內獲得過(guò)大的市場(chǎng)份額和顯露出占領(lǐng)市場(chǎng)的野心會(huì )讓合作的國家產(chǎn)生危機感，就像中國人需要“一片自己的玻璃”，美國人、德國人都需要屬于自己的玻璃，這樣符合當地人民的長(cháng)遠利益，因此要想在全部市場(chǎng)尋求發(fā)展，首先必須學(xué)會(huì )低調，學(xué)會(huì )當好“配角”。

　　另一方面，福耀通過(guò)不斷地嘗試，在海外多國逐漸建立起了多個(gè)研產(chǎn)銷(xiāo)中心。1995年，福耀在美國南卡羅來(lái)納州建立了自己的第1座海外工廠(chǎng)，正式開(kāi)啟了全部化的長(cháng)征。這一次的嘗試讓福耀鎩羽而歸，在工廠(chǎng)建立后，福耀發(fā)現員工工資實(shí)在太高，而每小時(shí)的產(chǎn)量又太低，生產(chǎn)成本讓福耀無(wú)法承受；此后，福耀將工廠(chǎng)改造成倉庫，將國內生產(chǎn)的玻璃在那里儲藏、更換包裝，但是仍因成本問(wèn)題難以為繼；福耀將倉庫出售，把公司進(jìn)一步壓縮，只做銷(xiāo)售。但是失敗不但沒(méi)有壓垮福耀，反而使其更加強大。曹德旺利用美國的銷(xiāo)售處不斷積累著(zhù)北美市場(chǎng)的信息，為日后重返美國做準備。同樣的，早在1997年曹德旺就訪(fǎng)問(wèn)過(guò)俄羅斯，當年由于俄羅斯剛剛開(kāi)始轉型，很多人的觀(guān)念還停留在計劃經(jīng)濟模式，福耀選擇在俄羅斯設立辦事處，加強對當地市場(chǎng)的了解，在14年之后才在俄羅斯設立了工廠(chǎng)。通過(guò)實(shí)踐和近距離的接觸，福耀在走向全部化的路上雖然坎坷不斷，但是隨著(zhù)近兩年俄羅斯和美國的工廠(chǎng)逐漸扭虧為盈，福耀摸著(zhù)石頭過(guò)河的全部化道路也逐漸走上了正軌。

　　（二）全部人才使用戰略:人才全部化和本土人才化并重

　　2017年，第四屆大部分國家華人汽車(chē)精英聯(lián)合年會(huì )暨“中國擁抱世界”汽車(chē)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新論上，福耀創(chuàng )始人曹德旺談到，他“希望能夠‘武裝’一批干部去海外發(fā)展，并吸納當地人才來(lái)緩解福耀玻璃巨大的人才需求”�？梢哉f(shuō)，這句話(huà)道出了福耀的全部人才觀(guān)，既要注重對本土人才的“武裝”，促進(jìn)國內人才的“全部化”，同時(shí)也十分重視將原本在中國的人力資源管理戰略與當地的實(shí)際情況相結合，發(fā)揮外籍人才的重要作用，發(fā)揮人才企業(yè)大部分國家化中的重要作用。

　　在海外，福耀充分地利用全部化的中國人才。我國每年都有大量的海外留學(xué)生，他們在國外學(xué)習、交流，對于當地的文化、風(fēng)俗習慣、科技發(fā)展等比較了解，是中外文化的連接的重要橋梁和紐帶。福耀在海外的機構中大量吸收留學(xué)人才，加速了企業(yè)在當地的融入，有力地推動(dòng)了企業(yè)的全部化戰略的實(shí)現。

　　此外，無(wú)論是在美國還是俄羅斯，福耀都堅持招募當地的人才，實(shí)現本土化管理以克服語(yǔ)言和文化導致的交流問(wèn)題�！半m然曹德旺不會(huì )講英語(yǔ)，但他在談判時(shí)先意識到雇傭當地員工能帶來(lái)巨大潛在利益的人”，美國俄亥俄州莫瑞恩市的一位負責人說(shuō)。福耀深知本土化是企業(yè)全部化的長(cháng)久之計，因此還制訂了為期三年的“國產(chǎn)化計劃”，即用三年時(shí)間，讓更多的美國員工走上管理和技術(shù)骨干崗位，如已經(jīng)實(shí)施師帶徒計劃，三個(gè)月為一期，讓中國技術(shù)骨干帶美國徒弟。

　　（三）技術(shù)驅動(dòng)全部化戰略：通過(guò)引進(jìn)、合作、自主研發(fā)逐步推進(jìn)全部化發(fā)展

　　曹德旺強調，“改變中國制造的形象，必須從提高質(zhì)量入手�！备Ｒ娜炕艽蟪潭壬鲜怯善鋵夹g(shù)的追求所驅動(dòng)。通過(guò)引進(jìn)技術(shù)，制造出物美價(jià)廉的產(chǎn)品作為進(jìn)入外國市場(chǎng)的資本，在通過(guò)與全部巨頭合作達到世界高等水平，后自力更生、力求創(chuàng )新、實(shí)現超越�？梢哉f(shuō)，正是有對技術(shù)不斷的追求才有了福耀今天的全部化發(fā)展。

　　在福耀實(shí)力還很薄弱的時(shí)候，技術(shù)的進(jìn)步依靠引進(jìn)外國的先進(jìn)設備。20世紀90年代初，福耀進(jìn)軍加拿大汽修市場(chǎng)，但不久后卻因質(zhì)量達不到加拿大國內銷(xiāo)售的標準，所有產(chǎn)品被全部退貨。這次慘痛的經(jīng)歷讓福耀明白，自己閉門(mén)造車(chē)的產(chǎn)品與全部標準相差甚遠。在國內占據半壁江山的福耀玻璃與全部汽車(chē)工業(yè)的標準還有相當大的差距。為了解決這一難題，福耀立刻從芬蘭引進(jìn)了先進(jìn)的鋼化爐，按芬蘭的生產(chǎn)標準建立新廠(chǎng)，升級生產(chǎn)方式，優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)符合全部產(chǎn)品質(zhì)量標準的汽車(chē)玻璃。

　　在福耀積累了與全部巨頭合作的資本后，加強了與巨頭的合作，初步走上了自主研發(fā)的道路。1996年，福耀與法國圣戈班合作，通過(guò)其先進(jìn)的技術(shù)來(lái)培訓員工，員工們在雙方合作期間從法國圣戈班學(xué)習了先進(jìn)的管理經(jīng)驗和生產(chǎn)技術(shù)，不僅使福耀玻璃的質(zhì)量更上一層樓，而且使福耀整體的運營(yíng)、管理、理念等各個(gè)方面都開(kāi)始與全部接軌。福耀產(chǎn)品的質(zhì)量也開(kāi)始受到全部市場(chǎng)的認可，逐步占領(lǐng)全部市場(chǎng)。為了更好地實(shí)現產(chǎn)品的優(yōu)化升級，福耀還通過(guò)與圣戈班合作則使其完成從汽車(chē)玻璃生產(chǎn)企業(yè)到汽車(chē)玻璃設計企業(yè)的轉變，并依靠圣戈班先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、全部化的管理技術(shù)，迅速朝大部分國家化靠攏。

　　但要在全部市場(chǎng)立足，一定要依靠自有的核心技術(shù)。1998年，福耀在福建福清成立了第1個(gè)研究中心，此后不斷增加研究力量，在上海、天津、蘇州、重慶設立了設計研發(fā)機構，此外還走出我國在美國、德國設立了研究機構，與當地市場(chǎng)需求高層度鏈接。近年來(lái)，福耀的研發(fā)費用占營(yíng)收的比重一直保持在4%以上，高于主要全部競爭者旭硝子的3%、板硝子的1.5%和圣戈班的1.1%。研發(fā)新產(chǎn)品，致力于不僅做供貨商，做客戶(hù)需求的創(chuàng )造者，超越客戶(hù)的需求，用生產(chǎn)拉動(dòng)需求。

　　（四）堅持前瞻性全部化理念：以先進(jìn)的理念引導企業(yè)全部化發(fā)展

　　福耀多年的發(fā)展中一直保持著(zhù)很強的戰略前瞻性，在其同行還在盲目地海外擴張、只會(huì )用價(jià)格戰搞傾銷(xiāo)來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)，卻由于他國的排斥和管制而灰頭土臉的時(shí)候，以超前的理念合理布局、穩扎穩打，逐漸在全部市場(chǎng)中分得一杯羹。福耀在全部化過(guò)程中成功的理念有很多，以下將介紹其較為基礎，也是較為關(guān)鍵的幾條。

　　一是知己知彼。進(jìn)行充分地調研，才能行穩致遠。曹德旺講，“企業(yè)想要走出去第1個(gè)先問(wèn)自己，為什么要走出去？你準備那什么東西走出去？你對那個(gè)地方了解多少？”一系列的樸實(shí)問(wèn)題，簡(jiǎn)單而直接，傳達出其核心理念，就是要知己知彼，不打沒(méi)有準備的仗，尤其是在一個(gè)陌生的國家，陌生的環(huán)境里，這樣做顯得格外重要。曹德旺出手非常謹慎，2014年才在美國大規模投入資金，距離1995年的初嘗試足足19年，而在俄羅斯投入資金，他也研究了17年。

　　二是多國本土化。制造業(yè)“走出去”的涵義遠遠不止是將貨物賣(mài)到國外去，而是要使得我們的企業(yè)融入到大部分國家的市場(chǎng)中，從設計到生產(chǎn)再到銷(xiāo)售實(shí)現“本土化”，一方面可以提高產(chǎn)品在該區域的競爭力，另一方面也規避了各國對進(jìn)口產(chǎn)品的管制和控制。福耀的本土化策略是以產(chǎn)品先行，在70多個(gè)國家增進(jìn)市場(chǎng)和福耀的相互了解，等需求擴大時(shí)考慮建廠(chǎng)，建廠(chǎng)時(shí)積較雇傭、培養當地人才，做到生產(chǎn)、管理的本土化，根據不同國家、不同區域的特點(diǎn)，靈活地調整當地分支企業(yè)的結構、功能、員工待遇等等，做到在多國進(jìn)行具有當地特色的本土化。

　　三是堅持不斷升級技術(shù)和生產(chǎn)方式。福耀的發(fā)展離不開(kāi)對技術(shù)的不斷追求，正是這種追求使得福耀成為帶領(lǐng)全部化的領(lǐng)跑者。在2014年福耀已經(jīng)成為世界汽車(chē)玻璃制造商之一時(shí)，仍然沒(méi)有放棄對技術(shù)的追求。2014年董事長(cháng)曹旺德提出了兩大戰略：“技術(shù)優(yōu)異、智能生產(chǎn)”；2015年4月，又提出口號“讓工業(yè)4.0在福耀落戶(hù)”。2015-2016年，兩年間福耀的數字化、智能化實(shí)踐初見(jiàn)成效。如今福耀結合智能化和信息化的生產(chǎn)設備和研究實(shí)驗室已處于大部分國家行業(yè)內優(yōu)異水平。這些“數字化、智能化”的成果使福耀制造成本降低，實(shí)現產(chǎn)品進(jìn)一步升級。

　　二.福耀集團的全部化戰略發(fā)展啟示

　　（一）要在外國市場(chǎng)中擺正位置

　　曹德旺曾說(shuō)“走出去的時(shí)候要擺正自己的位置，你是客，不是主，切忌喧賓奪主！”開(kāi)拓新的市場(chǎng)是企業(yè)發(fā)展的必然訴求，福耀的經(jīng)驗是在向外發(fā)展時(shí)，一定要擺正自己的位置。中國企業(yè)全部化的過(guò)程中，尤其是在開(kāi)拓發(fā)達國家市場(chǎng)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì )遇到當地市場(chǎng)已被一些行業(yè)巨頭占據的情況，這個(gè)時(shí)候是要憑借自身的價(jià)格優(yōu)勢硬碰硬嗎？福耀的回答是尋求合作，共同發(fā)展。

　　福耀在打贏(yíng)傾銷(xiāo)官司的同時(shí)，不但沒(méi)有與PPG繼續爭斗下去，反而還積較尋求合作，之后兩方各取所需在技術(shù)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售各個(gè)方面達成一體合作，形成了與當地巨頭和平相處、共同發(fā)展的局面，使得福耀成功進(jìn)入美國市場(chǎng)。擺正自己的位置就是說(shuō)，正確地評估自己的實(shí)力，在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)，是否能夠應對既得利益的阻力。這并不是說(shuō)企業(yè)全部化一定要小心翼翼，步步為營(yíng)，在對方市場(chǎng)尚未飽和的情況下，大刀闊斧未嘗不可，但是福耀的經(jīng)驗和教訓告訴我們，一定不能盲目，要在充分了解對方市場(chǎng)的情況下，合理地選擇自己的目標和策略，避免不必要的沖突，盡快融入當地市場(chǎng)。

　　（二）重視全部化人才的運用和培養

　　在企業(yè)的全部化進(jìn)程中，集團充分認識到“留學(xué)生”這一群體的重要性，同時(shí)積較“武裝”國內人才走出去，在本地開(kāi)展人才培訓，積較吸收當地人才外企業(yè)服務(wù)，通過(guò)使用全部化的人才來(lái)調節和解決，企業(yè)落地與當地文化、風(fēng)俗等企業(yè)文化的融入，實(shí)現企業(yè)在全部化進(jìn)程中的迅速“本土化”。正如在2017年球華人汽車(chē)精英聯(lián)合年會(huì )暨“中國擁抱世界”汽車(chē)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新論壇上，中國與大部分國家化智庫理事長(cháng)王輝耀所強調的，要“利用發(fā)揮外籍人士、海外華僑華人以及留學(xué)生力量，擴大全部化人才在董事會(huì )、單獨董事會(huì )的比例，加強人力資源管理全部化，建立企業(yè)研發(fā)中心，擴大全部交流合作等措施來(lái)培養全部化人才”。

　　（三）時(shí)刻不放松對技術(shù)的追求和創(chuàng )新

　　對于競爭激烈的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，先進(jìn)的技術(shù)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的必要因素。福耀很早就站到了國內行業(yè)的頂點(diǎn)，但他們一直專(zhuān)注于在生產(chǎn)高質(zhì)量的玻璃產(chǎn)品基礎上進(jìn)行玻璃產(chǎn)品創(chuàng )新，以技術(shù)創(chuàng )新驅動(dòng)全部化發(fā)展。正是由于對技術(shù)的高標準、嚴要求，福耀集團生產(chǎn)的汽車(chē)玻璃不僅在質(zhì)量上獲得較為嚴格的奧迪汽車(chē)的認可，更是憑借優(yōu)異于汽車(chē)設計的創(chuàng )新玻璃產(chǎn)品獲得了賓利、寶馬、奔馳等汽車(chē)品牌的訂單，打破了玻璃巨頭對行業(yè)的壟斷，在全部市場(chǎng)取得了可觀(guān)的份額。

　　三.小結

　　福耀集團在全部化的戰略中，搭乘改變公開(kāi)的潮流，穩扎穩打，“當好配角”，開(kāi)拓全部市場(chǎng)；其次重視發(fā)揮人才作用，積較推動(dòng)人才全部化戰略，以人才全部化帶動(dòng)企業(yè)全部戰略的發(fā)展、在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，通過(guò)積較與全部合作，實(shí)現技術(shù)的快速追趕，同時(shí)在面對激烈的全部競爭，企業(yè)立足產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng )新，積較進(jìn)行智能化與數字化，革變新產(chǎn)方式，打造“福耀4.0”�？v觀(guān)福耀的“走出去”戰略，福耀集團在全部化的大潮中亦有浮沉，但福耀集團積較面對挫折，調整“走出去”的心態(tài)，擺正自己的位置；抓住人才在全部化戰略的這一核心要素；在創(chuàng )新產(chǎn)品質(zhì)量方面始終保持著(zhù)全部競爭力的優(yōu)勢，這些戰略對于福耀玻璃集團全部化的發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用，也為我國其他制造業(yè)企業(yè)推動(dòng)自身的全部化發(fā)展提供了有益的探索和經(jīng)驗。